Alain Clapaud

La transformation digitale bat son plein dans les entreprises françaises mais, au delà d’injecter du numérique au niveau de chaque fonction, cette transformation implique de revoir l’organisation interne, et notamment casser les traditionnels silos qu’ont constitués le marketing et le commercial.

A l’heure où tous les CEO n’ont de cesse d’affirmer que la “transformation digitale” de leur entreprise est en cours, lorsqu’on lève le capot, la situation est parfois bien différente. Certes, le numérique est maintenant omniprésent et les directions marketing sont engagées dans une course à celui qui sera le premier à se saisir du dernier réseau social à la mode. Vous n’êtes pas encore sur Snapchat ou Wechat ? Vous ne connaissez pas Never, l’application n°1 en Corée ?

Du côté des produits, tout le monde se doit d’avoir un objet connecté et son application mobile à son catalogue, même si l’application est abandonnée par le client au bout de quelques semaines. L’important est d’accumuler de la “data” sur les clients.

Le service commercial n’est pas en reste. La culture de la performance est partout, les tableaux de bord, la nouvelle bible. Les commerciaux sont connectés, ont leurs applications mobiles, disposent de comptes premium sur les réseaux sociaux mais au final, qu’est-ce qui à changé ? Tout le monde travaille sans doute plus vite, plus efficacement, mais l’organisation reste la même. Chaque direction défend ses équipes, son pré carré, et peu d’entreprises arrivent véritablement à faire interagir efficacement le marketing et le commercial.

 

Pourquoi il faut uberiser le rapport Marketing/Commercial

Il y a quelques mois, le baromètre Qlik / EBG soulignait les manques en terme de partage d’information entre marketing et commercial, l’absence de métriques communes. eMarketer enfonce le clou en publiant les résultats d’une étude récemment menée aux Etats-Unis par Influitive et Heinz Marketing. Les enquêteurs ont demandé aux équipes d’entreprises B2B de noter l’efficacité de leur action dans le cadre de l’effort commercial de leur entreprise. Globalement, 40% des employés interrogés jugent “moyenne” leur prestation. Ils ne sont que 12% à la juger très efficace dans le marketing et seulement 7,4% dans les directions commerciales. Au final, 5% des directions exécutives s’avouent pleinement satisfaites. Chacun a pleinement confiance qu’il est possible de faire mieux, mais si le diagnostic est posé, comment améliorer ce score et ne plus laisser passer d’opportunités commerciale ?

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40% des professionnels du B2B estiment l’effort commercial de leur entreprise comme efficace. 7,5% seulement comme très efficace.

Jusqu’à aujourd’hui, les rôles de chacun était clairement établi. Au marketing de ratisser large les prospects afin d’alimenter le haut de l’entonnoir commercial. Aux commerciaux d’exploiter ces leads avec une approche clairement axée sur le 1 to 1. Cette approche rationnelle présente de nombreux effets de bord et aboutit finalement à une performance commerciale finalement très “moyenne”. Chacun se voit fixé ses objectifs, qui ne sont pas nécessairement en phase avec ceux du reste de la chaîne. Le marketing peut très bien mener des opérations extrêmement efficaces et abreuver les commerciaux de leads… bien trop froids pour pouvoir être véritablement utiles. Devant cette avalanche de contacts, les commerciaux n’ont pas les ressources pour les contacter tous et laissent mécaniquement échapper de vraies opportunités. Dans l’autre sens, l’éloignement du terrain des équipes marketing peut les faire passer à côté des évolutions du marché, mais aussi de prospects parfois difficile à atteindre avec les outils du marketing traditionnel.

 

Offrir un continuum du dialogue avec le client

Dans le dialogue avec le client, il y a une rupture de charge selon que celui-ci fait face aux actions du marketing, aux commerciaux et au support. Comme le souligne eMarketer, le client n’a pas à connaître les rouages de l’entreprise à laquelle il s’adresse. C’est tout particulièrement vrai dans le B2B : il faut assurer un continuum du dialogue avec le client, même si ce dialogue met en jeu des ressources transverses dans l’organisation de l’entreprise. Les entreprises en ont de plus en plus conscience et dédient des ressources pour certains grands comptes, pour quelques clients “premium”. Mais plus généralement, pour assurer une “consumer journey” uniforme, il est évident qu’il faut réinventer la façon de travailler des équipes. Cela passe aussi par la mise en place d’outils transverses afin de partager l’information relative au client auprès de tous ceux qui vont être amené à intervenir dans ce voyage comme aiment à l’appeler les américains.

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Actuellement dans le cycle de vie le rôle de chacun est bien défini. Le marketing en amont de la vente, le commercial au moment de l’achat, puis le service support. Un schéma rejeté par les clients qui réclament un dialogue uniforme.

Cette vision 360° du client est plus que jamais indispensable pour service de pivot à cette collaboration. Le marketing a besoin de connaître les informations glanées sur le terrain pour déclencher des actions ultra-ciblées. Les commerciaux, quant à eux, ont besoin de savoir à quelles actions marketing ont été exposés leurs prospects, éventuellement connaître leurs réaction à l’ouverture d’un email promotionnel, savoir quels “white papers” ils ont téléchargés, etc.

Enrichir ce référentiel client de données contextuelles relatives à l’entreprise, à son marché et même les dernières déclarations de son dirigeant peut s’avérer très pertinent pour le marketing, comme le commercial. Le service support va lui aussi tirer profit d’une telle mine d’information sur un client.

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Le CRM de demain ? Un réseau social où chaque membre de l’entreprise peut interagir avec un prospect pour répondre à ses questions et le transformer en client puis le fidéliser. Une vision venue tout droit de la “Silicon Valley”.

Certains offreurs de solutions poussent la logique jusqu’au bout en transformant leur plateforme CRM en réseau social de type Facebook où les clients, les commerciaux, le marketing font pouvoir interagir. Facebook lui-même propose désormais de créer votre propre Facebook interne, et de nombreuses startups réinventent l’organisation du travail sur des outils tels que Slack.

Sans doute est-ce là l’avenir, mais pour l’heure, il est urgent que les directions générales comprennent que cette transformation digitale ne doit pas se limiter à injecter une dimension digitale à chaque fonction existante, mais véritablement “uberiser” l’organisation elle-même.

 

Découvrez l’extrait du blog book “Ce qu’il faut savoir sur la transformation digitale en B2B”

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