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Pourquoi segmenter son marché B2B pour mieux vendre ? Cela peut sembler contre-intuitif et pourtant c’est la base d’une stratégie commerciale réussie. Pour cela, il faut maîtriser les critères de classification de marché et vendre à moins de personnes pour vendre plus (et mieux). Pour bien comprendre les raisons pour lesquelles cet effort de découpage est si important et les méthodes pour y arriver, j’ai interviewé Yves Blandiaux de Wave4Growth. Yves a récemment participé au livre blanc « Modern Selling », pour aborder aujourd’hui le sujet de la segmentation de son marché, identifier les critères pour bien segmenter, et pour établir le profil du client idéal (ICP : Ideal Customer Profile).

Critères pour bien segmenter son marché B2B et établir le profil du client idéal pour mieux vendre

segmenter son marché B2B
Pour bien vendre, il ne faut pas hésiter à segmenter son marché B2B et éviter de vendre tout à tout le monde.

Beaucoup d’entrepreneurs construisent des “couteaux suisses”, des produits ou des offres qui font tout pour tout le monde et s’adressent à tous les marchés possibles et imaginables. La logique est simple : “comme je ne sais pas à l’avance qui va prendre mon produit, je vais couvrir tous les cas d’usage pour être sûr de n’en avoir oublié aucun”.

Hélas, c’est une bien mauvaise idée, car essayer de vendre à tout le monde, c’est s’assurer que l’on ne vend à personne. J’ai connu cela avec la messagerie unifiée, un “bidule” technologique merveilleux qui permettait d’envoyer et recevoir, n’importe quel type de message, sur n’importe quel canal pour faire tout et n’importe quoi. Personne n’a jamais acheté la messagerie unifiée, et pourtant chacun d’entre vous en utilise un petit bout, un cas d’usage particulier.

Ainsi, rentrer chez de nouveaux clients au travers de cas d’usages bien spécifiques avec en lieu et place du couteau suisse, un couteau à une seule lame bien déterminée, permettra de faire mouche et d’engranger de nouvelles conquêtes. Voyons avec Yves Blandiaux, les bonnes et mauvaises pratiques en matière de segmentation et de présentation des cas d’usage.

Bien segmenter son marché B2B pour mieux vendre

Si le message commercial de l’entreprise est d’avoir tout prévu dans son offre, les ventes seront maigres, car ce message sera confus et ne parlera finalement à personne

Avant de convaincre le client final, il faut d’abord convaincre l’entrepreneur qui, souvent, rechigne à enlever des lames de son couteau suisse, car il pense que plus il met de lames, plus il a de chances de vendre. En fait c’est faux, on ne vend bien que si on se focalise sur quelques cas d’usages pour des populations les plus précises possibles.

Il va falloir “arracher le cœur” de cet entrepreneur, lui faire violence pour lui dire que s’il veut un jour valoriser sa solution et en extraire la valeur du marché, il va devoir le faire de façon progressive et ciblée par rapport à des cas d’usages client, et non par rapport à des segments différents.

Segmenter son marché B2B : le commercial peut agir de lui-même

Il est à noter par ailleurs, un commercial malin qui n’aura pas la possibilité “d’arracher le cœur” de son patron, aura l’intelligence de modifier sa présentation attrape-tout pour la contextualiser et la rendre compréhensible pour un segment et un cas d’usage en particulier. Il n’est nul besoin de transformer un commercial en directeur marketing pour bien vendre.

Segmenter son marché B2B : qu’est-ce que ça veut dire ?

Segmenter c’est comprendre comment le produit ou la solution qu’on a construits vont être perçus et utilisés par le marché, et faire l’effort de trouver les cas d’usages qui seront prioritaires et pour lesquels nous allons démarrer notre prospection.

Segmenter, c’est trouver les critères qui vont nous permettre de trier les clients pour les regrouper en cas d’usages, et non pas essayer de les regrouper en fonctionnalités de produits

Segmenter son marché B2B permet de passer d’une logique produit à une logique marché. Le produit ou le service proposé va être consommé de façon différente selon le client. Il est important de pouvoir parler à différents segments de marché, chaque segment correspondant à un cas d’usage que l’on pense intéressant pour ce qu’on a à vendre.

Segmenter son marché B2B, permet de vendre plus tout en s’adressant à moins de personnes

Le triptyque des intentions commerciales

Pour signer nouveaux clients, il faut d’abord définir des intentions, puis réfléchir à l’exécution

La première chose à faire est de clarifier les intentions, car si celles-ci ne sont pas claires, le business ne viendra pas facilement. Croire qu’il suffit d’avoir une force d’exécution commerciale pour réussir à signer de nouveaux clients est une illusion.

Le triptyque des intentions commerciales repose sur :

  1. ce que l’on veut vendre, c’est-à-dire le cas d’usage (la lame du “couteau suisse” que l’on veut mettre en avant) ;
  2. à qui on veut le vendre, c’est-à-dire le client idéal (ICP), pour lequel il sera très facile de commander le cas d’usage mis en avant ;
  3. et les personas que l’on va mobiliser au sein de ce client idéal pour faire mouche et pour que les forces vives se mobilisent pour passer commande.

Deux portes pour accéder au triptyque des intentions commerciales

La première porte est : qu’a-t-on envie de vendre ? Quel cas d’usage veut-on mettre en avant pour rentrer chez de nouveaux clients ?

On doit ensuite se poser la question de savoir quel est le client idéal pour ce que l’on veut vendre.

Le client idéal (ICP) n’existera que pour un cas d’usage particulier

Pour définir ce client idéal, il y a bien sûr les critères traditionnels : la taille d’entreprise, le secteur d’activité, le secteur géographique. Mais les critères qui vont vraiment nous intéresser sont des critères un peu moins classiques.

On va réfléchir par exemple à la maturité de la solution. Pour ce cas d’usage particulier, quelle est la maturité de cette solution ? Si la maturité n’est pas très bonne et qu’on est un peu en avance de phase sur la courbe de l’innovation, notre ICP va devoir être également un utilisateur précoce.

On ne va pas pouvoir vendre une technologie nouvelle à un utilisateur qui va nous poser des questions du type : « Comment maintenez-vous votre solution ? Quels services allez-vous m’offrir pour que je puisse la déployer facilement ? ».

Une deuxième considération est la maturité du client sur le domaine sur lequel on va l’engager. Imaginons que vous vendez une solution de transformation digitale, il va falloir se poser la question de savoir pour ce cas d’usage de transformation digitale imaginé dans ce triptyque, vaut-il mieux parler à des clients qui n’ont jamais encore fait de transformation digitale et qui sont toujours avec leurs “papiers crayons” ? Ou faut-il parler à des clients qui ont compris qu’il y avait un intérêt à faire une transformation digitale, mais ne l’ont pas encore fait ? Ou à des clients qui l’ont déjà fait, mais qui se sont pris le mur ?

Une réflexion importante à mener est de savoir quels sont les types de clients qu’on souhaite séduire et quelle est leur maturité

Les signaux d’affaires (leading indicators) seront cruciaux, car ils vont nous permettre de savoir que telle entreprise, par exemple, s’est pris une “gamelle” en faisant sa transformation digitale.

Les signaux d’affaires sont fondamentaux pour construire son ICP

La situation concurrentielle chez le client ciblé est un indicateur très intéressant à utiliser pour définir son ICP. Il y a souvent des concurrents auxquels on ne va pas se frotter dans certaines circonstances, et d’autres, par contre, où on sait qu’on doit y aller. Savoir qu’une solution ne sera plus supportée à l’avenir peut constituer un ICP pour les six mois qui viennent, en identifiant tous les clients de ce fournisseur équipés de ce type de solution.

Préempter le discours qui fait mouche

Tout le monde n’est pas égal face à la problématique que notre solution va résoudre.

On peut se retrouver avec différentes typologies de clients qui pourraient être ICP. On va les prioriser, en identifiant ceux pour lesquels la douleur est la plus insupportable.

On préempte le fait que là où il y a une douleur importante, on aura une histoire qui pourra davantage faire mouche

L’intensité de la douleur, mais aussi la facilité à adopter le changement proposé

On se rend compte assez rapidement qu’un type de client va freiner des quatre fers parce qu’il ne sera pas prêt à adopter l’innovation proposée, alors qu’un autre client, au contraire, sera rapidement séduit.

On gagne la vente lorsqu’on définit ses intentions et lorsqu’on définit cet ICP pour le cas d’usage que l’on a en vue

Quelques anecdotes croustillantes…

Je pense à un client qui avait développé une technologie de traitement de verre industriel, qu’il n’arrivait pas à vendre.

Nous avons réfléchi ensemble sur les cas d’usages de ces technologies, et abouti à 34 segments possibles pour lesquels cette technologie pourrait être intéressante.

34 cas d’usages pour lesquels il allait falloir construire des contenus pour démarcher spécifiquement les 34 types de clients. Très vite, on voit que c’est impossible. Souvent, lorsqu’on “retourne la chaussette”, qu’on ne pense plus à son produit, mais plutôt aux cas d’usages, on découvre l’immensité du travail à réaliser.

Très vite, on se dit qu’il faut prioriser, ce qui veut dirent choisir trois ou quatre que l’on va sérieusement et activement approcher.

Une fois le travail de cas d’usage réalisé vient l’ICP, le client idéal, puis on complète le triptyque avec le troisième élément qui est le persona : qui veut-on engager chez les ICP pour faire basculer les choses ?

Le cas des entreprises technologiques

En général, ces sociétés sont dirigées par des ingénieurs, qui connaissent la technologie qu’ils développent, et ont une fierté à construire des solutions très complètes.

Le frein numéro un dans les start-ups technologiques est de penser que ce qu’elles ont construit va se vendre tout seul, et que plus c’est complet, plus ça amènera de la valeur aux clients.

Il y a un enjeu majeur à desserrer ce frein : il faut arracher le cœur du fondateur et lui faire comprendre que ce n’est pas ainsi qu’il monétisera son innovation

Cela passe par des ateliers de co-création. Comme toujours, pour insuffler le changement, il faut d’abord partir de l’existant, et en montrer la douleur.

Un premier atelier de découverte permettra de découvrir les ambitions, les convictions, la stratégie, les clients, si on en est content ou pas et pourquoi. On essaiera de découvrir tous les éléments qui font que le business va plus ou moins bien, c’est une découverte assez factuelle. Et on demandera au fondateur ou co-fondateur de mettre des petits sourires plus ou moins larges là où il est content, ou au contraire des bananes inversées là où il n’est pas content.

L’objectif est de sentir là où le bât blesse, pour ensuite entrer dans la logique de triptyque et de construction d’intentions.

Maintenant, les fondateurs, notamment de sociétés technologiques innovantes, savent ce qui leur reste à faire : s’arracher le cœur pour mieux vendre.